Steven van Belleghem studeerde aan de universiteit van Gent en draagt een sterke visie uit jegens nieuwe organisatievormen en het bijschaven in de organisatiecultuur plus klantrelaties. Hij is inspirator, coach en adviseur binnen zijn eigen bedrijf B-Conversational. Hij begeleidt organisaties om zich aan te passen aan de hedendaagse consument. Van Belleghem is een veelgevraagd spreker, docent en tevens bestseller auteur van diverse boeken op gebied van social business en digital to human transitie.
Wat is in jouw optiek een juiste uitleg van de term social business?
“Een organisatie die erin slaagt om digitaal niet als een randactiviteit te zien, maar als een centraal onderdeel van zaken doen. Social is daar een onderdeel van, maar ondertussen gaat het verder dan social business. Het is digital business, waar heel binnenkort het woord digital overbodig wordt. De kernvraag blijft echter: ‘Zie je de nieuwe dingen als een leuke randactiviteit, of neem je het ernstig?’ De laatste categorie past zich aan aan de nieuwe wereld, de eerste krijgt vrij snel problemen.”
Is een social business transitie vooral een zorg voor het management?
Is hun voorbeeldfunctie daarbij heilig?
“Een voorbeeldfunctie is absoluut heilig. Je kunt enkele leuke initiatieven opstarten van onderuit. Je kunt daar goed mee scoren bij klanten en bij de consument. Maar, het is onvoldoende. Zonder de steun van het management blijft het té beperkt en blijft het een rand-
activiteit. Om te slagen in de transitie heb je een soort ‘sponsor’ nodig in het management en idealiter is het de CEO zelf die de grote trekker is in dit verhaal.”
Wat kunnen organisaties doen om het proces van ‘digital’ naar ‘human’ te versnellen in hun organisatiecultuur?
“De top van een bedrijf moet worden ondergedompeld in inspiratie en goede initiatieven om zo een mindswitch te maken of hun ideeën te versterken. Daar start het, maar het is niet voldoende. Niet enkel de top, ook de mensen op de belangrijkste ‘kruispunten’ van een organisatie moeten meegenomen worden omdat zij het verkeer regelen. Meestal wordt het verkeer op de meeste kruispunten goed geregeld, maar meestal is er ook een kruispunt waar het verkeer niet meer doorloopt en daardoor de andere kruispunten vertraagt. Al deze mensen moeten mee in het verhaal. Zonder een juiste mindset lukt het niet. De juiste mindset is uiteraard het beginpunt, maar wel een cruciaal beginpunt.”
Waar moet een organisatiecultuur aan voldoen om te kunnen overleven in de nieuwe economieën die ontstaan?
“Enerzijds sneller schakelen. Dé truc om erin te slagen is nieuwe initiatieven ook eens klein durven houden. Voer enkele nieuwe initiatieven uit, evalueer en ga dan naar het volgende niveau. Eigenlijk komt het erop neer om de voorbereidende discussies in tal van meetings over te slaan. Iedereen heeft zijn opinie, maar de markt heeft altijd gelijk. Door een idee uit te voeren, merk je wat de markt ervan denkt en dan kun je de meeting houden om het vervolg te bespreken. Anderzijds heb je de mentale kracht nodig om het nieuwe te zien. Je hebt de mentale kracht nodig om meer kansen te zien en minder de problemen. Dat betekent durven loslaten wat je hebt en durven investeren in nieuwe trajecten. Het betekent elke dag een beetje meer open minded worden. Het betekent iets meer ‘ja’ zeggen in plaats van ‘ja, maar’.”
Zitten we in een tijdperk waar wij marketing en organisatie-management opnieuw ‘uitvinden’?
“Je houdt een consument die vernieuwing wil niet tegen. De consument volgt de leuke nieuwe initiatieven en schakelt daar veel sneller in dan we vaak denken. De nieuwe ideeën en concepten komen van ondernemers die mogelijkheden zien. Het is die spannende wisselwerking tussen consumenten en nieuwe initiatieven die de dans mooi maakt.”
Moeten we waken voor een schijn-openheid van organisaties en conversatiemoeheid bij de consumenten?
“We moeten zeker oppassen voor een schijn-openheid. Transparantie blijft heel moeilijk, maar blijft meer en meer een noodzaak. Enerzijds verwacht de markt het, anderzijds komt de markt het toch te weten.”
