Steven van Belleghem studeerde aan de universiteit van Gent en draagt een sterke visie uit jegens nieuwe organisatievormen en het bijschaven in de organisatiecultuur plus klantrelaties. Hij is inspirator, coach en adviseur binnen zijn eigen bedrijf B-Conversational. Hij begeleidt organisaties om zich aan te passen aan de hedendaagse consument. Van Belleghem is een veelgevraagd spreker, docent en tevens bestseller auteur van diverse boeken op gebied van social business en digital to human transitie.
Wat is in jouw optiek een juiste uitleg van de term social business?
“Een organisatie die erin slaagt om digitaal niet als een randactiviteit te zien, maar als een centraal onderdeel van zaken doen. Social is daar een onderdeel van, maar ondertussen gaat het verder dan social business. Het is digital business, waar heel binnenkort het woord digital overbodig wordt. De kernvraag blijft echter: ‘Zie je de nieuwe dingen als een leuke randactiviteit, of neem je het ernstig?’ De laatste categorie past zich aan aan de nieuwe wereld, de eerste krijgt vrij snel problemen.”
Is een social business transitie vooral een zorg voor het management?
Is hun voorbeeldfunctie daarbij heilig?
“Een voorbeeldfunctie is absoluut heilig. Je kunt enkele leuke initiatieven opstarten van onderuit. Je kunt daar goed mee scoren bij klanten en bij de consument. Maar, het is onvoldoende. Zonder de steun van het management blijft het té beperkt en blijft het een rand-
activiteit. Om te slagen in de transitie heb je een soort ‘sponsor’ nodig in het management en idealiter is het de CEO zelf die de grote trekker is in dit verhaal.”
Wat kunnen organisaties doen om het proces van ‘digital’ naar ‘human’ te versnellen in hun organisatiecultuur?
“De top van een bedrijf moet worden ondergedompeld in inspiratie en goede initiatieven om zo een mindswitch te maken of hun ideeën te versterken. Daar start het, maar het is niet voldoende. Niet enkel de top, ook de mensen op de belangrijkste ‘kruispunten’ van een organisatie moeten meegenomen worden omdat zij het verkeer regelen. Meestal wordt het verkeer op de meeste kruispunten goed geregeld, maar meestal is er ook een kruispunt waar het verkeer niet meer doorloopt en daardoor de andere kruispunten vertraagt. Al deze mensen moeten mee in het verhaal. Zonder een juiste mindset lukt het niet. De juiste mindset is uiteraard het beginpunt, maar wel een cruciaal beginpunt.”
Waar moet een organisatiecultuur aan voldoen om te kunnen overleven in de nieuwe economieën die ontstaan?
“Enerzijds sneller schakelen. Dé truc om erin te slagen is nieuwe initiatieven ook eens klein durven houden. Voer enkele nieuwe initiatieven uit, evalueer en ga dan naar het volgende niveau. Eigenlijk komt het erop neer om de voorbereidende discussies in tal van meetings over te slaan. Iedereen heeft zijn opinie, maar de markt heeft altijd gelijk. Door een idee uit te voeren, merk je wat de markt ervan denkt en dan kun je de meeting houden om het vervolg te bespreken. Anderzijds heb je de mentale kracht nodig om het nieuwe te zien. Je hebt de mentale kracht nodig om meer kansen te zien en minder de problemen. Dat betekent durven loslaten wat je hebt en durven investeren in nieuwe trajecten. Het betekent elke dag een beetje meer open minded worden. Het betekent iets meer ‘ja’ zeggen in plaats van ‘ja, maar’.”
Zitten we in een tijdperk waar wij marketing en organisatie-management opnieuw ‘uitvinden’?
“Je houdt een consument die vernieuwing wil niet tegen. De consument volgt de leuke nieuwe initiatieven en schakelt daar veel sneller in dan we vaak denken. De nieuwe ideeën en concepten komen van ondernemers die mogelijkheden zien. Het is die spannende wisselwerking tussen consumenten en nieuwe initiatieven die de dans mooi maakt.”
Moeten we waken voor een schijn-openheid van organisaties en conversatiemoeheid bij de consumenten?
“We moeten zeker oppassen voor een schijn-openheid. Transparantie blijft heel moeilijk, maar blijft meer en meer een noodzaak. Enerzijds verwacht de markt het, anderzijds komt de markt het toch te weten.”
Hoofdstuk 1 biedt deze video genaamd ‘Hollands glorie tot afgrond’. Al 128 jaar is V&D een begrip in de Nederlandse winkelstraat. Toch lijkt het einde van het V&D-tijdperk steeds dichterbij. Een overzicht van 128 jaar V&D.
#5109,5109, 6110, #6110. #7107 #8109
Case-expert Richard Otto schrijft over redenen van faillissement in Marketingtribune.nl:
De curatoren komen na ongeveer één jaar onderzoek binnenkort met het rapport over het faillissement van warenhuisketen V&D. Het is opmerkelijk dat een curator onderzoek hier naar mag verrichten. Ze zijn immers onderdeel van de afwikkeling en hebben als enige partij financieel voordeel aan dit faillissement gehad. Deze partij heeft duizenden uren kunnen facturen en daarmee een vermogen vergaard voor de afwikkeling en het faillissementsonderzoek. De redenen waarom V&D ten onder ging zijn echter nu al te geven.
1) Zachte winter In 2015 had Nederland te maken met de zachtste decembermaand sinds 1706. Hierdoor werd er amper winterkleding verkocht en bleven de dikke jassen aan de V&D-rekken hangen. Het lijkt een drogreden voor een warenhuisketen dat al bijna 130 winters achter zich had, maar de Vendex-dochter zat in feite al sinds 1987 in financiële problemen en had financieel gezien geen vet meer op de beenderen.
2) Steeds meer concurrentie In het verleden was zo’n beetje alles bij deze warenhuisketen te koop. Door toenemende concurrentie werden echter steeds meer afdelingen gesloten, waaronder de camping-, gereedschap-afdelingen en de kiosk. Door een steeds smaller assortiment werd de urgentie om als consument altijd naar V&D te gaan ook minder. V&D bleef ook geloof houden in het middensegment van de markt, terwijl deze vooral op kleding al geheel verzadigd was door concurrenten.
3) Geen verrassend assortiment In het verleden was V&D vaak trendsetter op verschillende gebieden. V&D was bijvoorbeeld het eerste warenhuis met elektrische roltrappen en ook op gebied van etalage-aankleding liepen zij voorop. Met afdelingen zoals La Place, de Schoolcampus, Microcomputer Club Nederland, narrowcasting en geurmarketing tijdens de feestdagen wisten ze de harten van veel shoppers sneller te laten kloppen. Op gebied van modetrends was V&D er niet alleen vroeg bij, maar konden ze zelfs trends maken. Allemaal zaken waar het warenhuis bezoekers mee kon verrassen, waardoor deze ook bij een volgend bezoek aan de binnenstad weer langs zouden komen. Op gebied van mode koos V&D echter steeds meer voor huismerken gericht op het overvolle ‘middensegment’. Op veel andere afdelingen was het assortiment allesbehalve verrassend. Veel producten waren ook in andere winkels verkrijgbaar en ook op gebied van prijsstelling wist het warenhuis niet het verschil te maken.
4) Familie versus corporates Familiebedrijven maken andere keuzes dan corporate managers. Laatstgenoemden zijn veelal meer met hun persoonlijke ambities bezig en maken vaak beslissingen met resultaat voor de korte termijn. In 1998 is het laatste familielid uit het warenhuisconcern gestapt en veranderde er veel binnen het concern.
Prof. dr. Cor Molenaar heeft een brede expertise die hij onder andere heeft kunnen ontwikkelen bij Ogilvy&Mather, vele bestuursfuncties en zijn eigen strategische consultancybureau eXQuo Consultancy. Naast zijn economiestudie heeft Cor Molenaar verscheidene studies gevolgd om zijn visie te verbreden en te verdiepen. Nadat hij zijn masterdiploma had behaald aan de Vrije Universiteit Amsterdam, promoveerde hij in 2007 aan de Rijksuniversiteit Groningen op het onderwerp ‘Toepassingsmogelijkheden van informatietechnologie in marketing’. Daarnaast schreef hij meerdere boeken op marketinggebied, waaronder ‘Het einde van winkels?’ en ‘Shopping 3.0’. Hij sprak onder andere voor de NOS en Harvard, en is momenteel hoogleraar bij de vakgroep Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Molenaar staat bekend om zijn visie op gebied van disruptretail en helpt winkels te overleven in het digitale tijdperk.
U bent breed geschoold en zeer ervaren, wat is de rode draad in uw
carrière?
“Eigenlijk de toepassingsmogelijkheden van IT in marketing. Dit was mijn
promotieonderzoek in 1997, maar ook mijn werk sinds begin 1980. Hoe
verandert het gedrag van klanten door technologie en hoe leidt technologie
tot een verandering in marketing. Van Direct Marketing, naar Database
Marketing, naar CRM en telemarketing en nu natuurlijk internet.”
De fysieke winkels hebben het zwaar, maar lijken de verandering in
consumentengedrag als spontane verandering te brengen. Was het in de
jaren negentig niet al duidelijk dat e-commerce het de fysieke retail heel
moeilijk gaat maken?
“Nog niet in de jaren negentig. Wij waren druk met CRM en telemarketing
als ondersteuning van de marketingstrategie. De omkering kwam aan
het begin van deze eeuw, de groei van Amazon, de brede acceptatie van
internet door consumenten en later de nieuwe computers, tablets en
vooral de smartphone. Maar zelfs na mijn boek “Het nieuwe winkelen”
en “Het einde van winkels?” werd de impact niet onderkend.
Ook nu nog zijn er adviseurs en bijvoorbeeld de vastgoed die de impact
van internet op het koopgedrag ontkennen. Ach, het is maar 7% van
de consumptieve bestedingen, waarbij ook de benzineverkopen en de
levensmiddelen en nadere niet relevante branches worden meegenomen.
Daarmee bagatelliseren ze de impact op winkels en in winkelgerelateerde
branches: mode (20% internetverkoop), schoenen (20%), speelgoed (30%),
elektronica (25%). Ook de huidige ontwikkelingen laten een versterkte groei
zien van deze percentages. Omzet, die niet via de winkel wordt verkocht.
Daarnaast de concurrentie van buitenlandse aanbieders via internet,
de transparantie in markten die leidt tot een druk op prijzen en marges
vergroten de problemen van bestaande winkelketens. Maar als winkels
en winkelgebieden een metamorfose ondergaan die inspeelt op ‘hedonie’,
het geluksgevoel van klanten, is er toekomst voor fysieke winkels. Alleen
anders dan nu.”
Wat bedoelt u met disruptretail?
“Het is niet voldoende om van bestaande businessmodellen uit te gaan
(transactie- en marge gedreven), of te denken dat voor een webshop
dezelfde regels gelden als voor een winkel. Disruptie betekent dat de
structuur, het model, aangepast moet worden. Dit geldt ook voor de retail.
Andere businessmodellen zoals abonnementsvormen, rendementafspraken
met leveranciers – in plaats van marges – dynamisch voorraadbeleid en
‘dynamic pricing’. Ook de integratie van producten en services en bepaalde
vormen van blurring horen hierbij. Internet wordt gedomineerd door het
gebruik van smartphones. Die moeten ook geïntegreerd worden in een
nieuwe propositie.”
Is de fysieke retail zomaar geholpen door e-commerce te omarmen en
bijvoorbeeld een webshop naast de fysieke winkel te openen?
“Het gaat niet om de technologie, maar om de klant. Technologie kan
faciliteren aan een speciale beleving, zintuigprikkelingen, extra services,
zoals thuisbezorgen, maar ook aan integrale toepassingen met fabrikanten,
zoals terminals in de winkel voor dropshipping faciliteiten, directe
communicatie en ‘on the spot’ communicatie (smartphone). De toepassing
van technologie moet geen doel op zich zijn, maar ondersteunend aan de
klantrelatie en -motivatie. Een webshop alleen is zeker niet voldoende,
tenzij men kan concurreren met Bol.com, Wehkamp.nl of Coolblue.nl.”
Hoe ziet een organisatiecultuur eruit waar e-commerce in alle lagen van
de organisatie optimaal ingezet kan worden?
“Uitgaande van de klanten: oriëntatieondersteuning (sterk internetgebaseerd
door platformen en websites), koopondersteuning door
productcriteria en adviseren en natuurlijk nazorg met services. De
klantorganisatie moet deze disciplines onderkennen. Voor fabrikanten is
het essentieel om klantmanagers te hebben voor de dealers, die mede
verantwoording dragen over de resultaten. Dit is het rendementsprincipe.
En een communicatiemanager aanwezig voor online en offline, een
product- of een brandmanager ter ondersteuning van de communicatie en
klantmanagers. De marketingmanager moet natuurlijk ook sterk analytisch
zijn en op basis van resultaten en marktanalyses sturing geven aan de
verkoop, communicatie en marketing. De essentie van een retailorganisatie
verschuift van een inkooporiëntatie naar een verkooporiëntatie.”
Wat is uw visie aangaande een eventuele redding van winkels die deze
jaren uit het straatbeeld zijn verdwenen?
“In mijn boek Het einde van winkels? en in mijn Kijken Kijken… anders kopen,
heb ik mijn visie onderbouwd over de toekomst van retail, winkelstraten en
binnensteden. Online wordt functioneel winkelen op basis van gemak en
service. Winkels moeten hedonisch worden, waarbij kleine leuke gezellige
winkels in de stad zullen komen en de grotere ketens vooral buiten de
steden in winkelcentra en outletcentra. Dit is een ander koopgedrag. De
kleine winkels in de stad maken gebruik van de aantrekkingskracht van een
leuke binnenstad met historie, cultuur, horeca en parken. Binnensteden
worden verblijfslocaties, waar het leuk is te vertoeven en waar kleine
boetiekachtige winkels bijdragen aan deze beleving.”
“Winkelcentra zullen juist met technologie,
lange openingstijden en veel parkeergelegenheid
klanten trekken, die gestimuleerd
worden om te kopen. Winkelcentra krijgen
aantrekkingskracht door de entourage en
grote winkelketens, terwijl binnensteden een
metamorfose moeten ondergaan om leuk te
zijn op veel aspecten van verblijven. Hierbij horen ook de leuke winkels,
maar zijn niet de enige trekker meer in de stad.”
Als wij moderne marketing benaderen, zouden we dan het
campagnegerichte online marketing en organisatiegerichte e-commerce
moet scheiden, of mixen deze disciplines juist?
“Het gaat samen. Het is ‘de state of mind’ van de klant die centraal staat:
oriënteren is een andere activiteit dan kopen. Voor oriënteren staat juist
informeren en beleven centraal terwijl in de koopfase
Hoofdstuk 2, 3 en 5 bijalgen: Templates voor de persona ontwikkeling #persoon #doelgroep #plan #persona. Een persona is een karakterisering – en fictief persoon – van een bepaalde groep gebruikers die je als klant voor ogen hebt. Richt je je op meerdere doelgroepen? Maak dan meerdere persona’s.
Een persona is een fictief klantprofiel, gebaseerd op onderzoek en klantgegevens. Het maakt de behoeften, wensen en het gedrag van een doelgroep concreet. Zo kunnen marketeers hun boodschap, aanbod en kanalen beter afstemmen op de mensen die zij willen bereiken.
Vragen die via de beschrijving van de persona moeten worden beantwoord zijn onder andere:
Wat is de leeftijd?
Welke rol speelt geld (inkomen, impulsief?) Waar wonen en werken ze?
Welk doel willen ze bereiken via de website?
Wat is hun motivatie om naar je website, shop of het online product te komen?
Hoe gedragen ze zich online en in de klantreis?
Hoe denken zij en wat zijn koopmotieven?
Wanneer maken ze beslissingen en welke fase van de klantreis speelt dan een rol?
..
Een persona helpt je om je te verplaatsen in de doelgroep qua gedrag, eigenschappen/kenmerken, pijn/behoefte en potentie. Er zijn zeven kernonderdelen.
1. Algemene demografische info
Start met het verzamelen van de algemene informatie. Denk hierbij aan woonplaats of regio, nationaliteit, geboorteperiode en bijvoorbeeld de gezondheid.
2. Achtergrond
Bepaal de ideale achtergrond als je de persona gaat ontwikkelen. Wat is bijvoorbeeld het opleidingsniveau en uit wat voor milieu komt jouw ideale klant?
3. Demografische info
Vul het profiel aan met demografische informatie. Hierbij kun je denken aan de bron en de hoogte van het inkomen, de samenstelling van het huishouden en de leefomgeving.
4. Online activiteit
Als je een persona gaat ontwikkelen, dan is het ook belangrijk om de online activiteit eens nader te bepalen. Bevindt jouw persona zich veel op websites of juist op social media? Wanneer is jouw ideale klant online en welk device wordt er het meest gebruikt?
5. Likes en (koop)motieven
Wat vindt jouw persona leuk om te doen? Door goed te weten hoe de ideale klant zich bezighoudt in de vrije tijd kun je hier goed op inspelen. Houdt jouw persona van sporten, van internetten, van lezen of misschien wel van lekker eten? Wat zijn online koopmotieven en drivers? Wat zoekt de persona precies online? Denk aan bepaalde content, thema’s, productinfo ed.
6. Dislikes
Een persona ontwikkelen doe je niet alleen op basis van de likes, maar ook zeker op basis van de dislikes. Als marketeer moet je precies weten hoe je jouw ideale klant goed aanspreekt. Leer dus ook waar jouw ideale klant niet van houdt. Wat is de pijn van de persona?
7. Doel
Bepaal met welk doel jouw persona in eerste instantie terecht komt bij jouw bedrijf. Komt deze bij jou terecht omdat deze een probleem heeft en een oplossing zoekt, wil deze persoon meer informatie vinden of is er een andere reden die ervoor zorgt dat deze persoon bij jouw bedrijf terecht komt?
Doelgroep naar persona
Begin met segmenteren op demografisch niveau: man/vrouw, leeftijd, locatie etc. Vervolgens maak je steeds een stap dieper. Wat zijn de algemene kernmerken van de doelgroep? Welke behoeften hebben zij? Welke radiozender is het meest populair binnen de doelgroep? Door een specifieke doelgroep te formuleren, ontwikkel je een persona. Maak hiervoor bijvoorbeeld gebruik van Google Analytics, website tools, Google Search, interviews met klanten en enquêtes.
Een aantal voorbeelden en ook links naar gratis persona templates, zoals;
We analyseren een schoolvoorbeeld van rebranding en circulaire waardeproposities. We kijken naar de transformatie van IKEA’s ‘Circular Hub’ naar de Tweedekanshoek.
De psychologie van rebranding: van concept naar emotie Ikea heeft de ‘Circular Hub’ hernoemd naar de Tweedekanshoek. Waar de vorige naam technisch en abstract klonk (gericht op het proces), spreekt de nieuwe naam direct tot de verbeelding van de consument. Het communiceert een gunfactor: een product is niet “tweedehands”, maar krijgt een “nieuwe kans”.
Marketing-insight: door een vernieuwde visuele identiteit te koppelen aan een lagere prijs, verlaagt Ikea de drempel voor duurzame consumptie. Het product wordt een “vondst” in plaats van een “restant”.
Omnichannel integratie en voorraadbeheer De Tweedekanshoek fungeert als een brug tussen de fysieke winkel en de digitale omgeving (omnichannel). Online: gebruikers kunnen exclusieve artikelen direct reserveren, wat zorgt voor een hogere conversie en minder onnodige ritten naar de winkel. Offline: in de fysieke winkels wordt de beleving versterkt met showmodellen en uitlopende collecties, wat de “treasure hunt”-ervaring bij de klant stimuleert.
De ‘buy-back’ strategie als retentietool De meubelinruilservice is een essentieel onderdeel van Ikea’s circulaire bedrijfsmodel. Door gebruikte meubels terug te kopen, realiseert de retailer twee doelen:
Customer lifetime value (clv): de klant ontvangt een tegoedbon, wat direct leidt tot herhaalaankopen.
Corporate social responsibility (csr): het verminderen van de afvalberg versterkt het merkimago als duurzame marktleider.
Product life extension: service als marketing Een cruciaal onderdeel van de marketingmix (de ‘p’ van product) is de nazorg. Door gratis reserveonderdelen aan te bieden, verschuift Ikea de perceptie van een “wegwerpproduct” naar een duurzaam gebruiksgoed. Dit creëert merkloyaliteit; de klant voelt zich ondersteund in het onderhoud, wat de levensduur van de relatie met het merk verlengt.
Het wegnemen van barrières (frictionless shopping) In de consumentenpsychologie is transport vaak een ‘pijnpunt’. Ikea lost dit op door aanvullende diensten aan te bieden, zoals de huur van bussen en aanhangers. Door hierbij een korting te geven aan Ikea family leden, wordt de dataverzameling (via het loyaliteitsprogramma) gestimuleerd, terwijl de fysieke barrière om grote tweedehands meubels te kopen wordt weggenomen.
Om je klanten te leren kennen, heb je kwalitatieve klantgegevens nodig die centraal beheerd en geanalyseerd worden. Kostbaar veldonderzoek uitgevoerd door een marktonderzoeksbureau, zoals Blauw research of Motivaction, brengt al snel een gepaste doelgroep in beeld. Interne (klant)databases en een eigen CRM-systeem, zoals het gratis ZOHO.com, zijn kostenbesparend en uitermate geschikt om huidige klanten in kaart te brengen. Een CRM is van waarde wanneer elke werknemer, die klantcontact heeft, ook toegang heeft tot CRM. Zo wordt het klantprofiel continu verrijkt.
Ook klachten en gespreksnotities en verstuurde offertes horen in een CRM om de marketeer zo meer zicht te geven in het bestaan van de huidige klant. Ook een livechat, die bijvoorbeeld gemaakt wordt met www.livechat.com of www.liveagent.com, kan veel commerciële klantdata verzamelen uit de online klantreis. Als een klant lang op de webshop verblijft (dit wordt de time on site genoemd), kan er een chatvenster worden geopend om de interactie met de geïnteresseerde aan te gaan en de klant beter te leren kennen in zijn behoefte. Door naar het mailadres en de volledige naam te vragen, wordt er een begin gemaakt met het aanleggen van een eventueel klantprofiel. Dit wordt microconversie genoemd. Het uiteindelijke klantenbestand achter de shop geeft een overzicht van het aantal kopers en inschrijvers op de nieuwsbrief en verdient een directe koppeling met het CRM-systeem.
Van klant naar verdienmodel
De verschuiving van traditioneel, rechtlijnig langetermijndenken naar een wendbare, moderne online strategie heeft direct impact op hoe bedrijven waarde creëren en vangen. Waar klassieke verdienmodellen vaak leunden op eenmalige transacties of starre abonnementsvormen binnen een voorspelbare markt, vereist extreme customer centricity dat verdienmodellen meebewegen met de klantrelatie.
Moderne online strategieën richten zich op duurzame dialoog, customer delight en engagement via social media, wat vraagt om verdienmodellen die verder gaan dan een directe verkoop. Denk aan hybride modellen waarin terugkerende waarde centraal staat, zoals freemium-structuren, usage-based pricing of community-gedreven lidmaatschappen waarbij loyale klanten en digitale ‘fans’ via co-creatie en influence bijdragen aan de omzet. Door de focus te leggen op langdurige relaties en het activeren van ambassadeurschap, verandert de klant van een eindpunt in een transactieketen naar de kern van een circulair en flexibel verdienmodel.
Google Analytics is uitermate geschikt om de plek, het tijdstip en de locatie van het afzwaaien van een potentiële klant op een webshop in beeld brengen, zie afbeelding 2.16. Het is dan noodzakelijk wat gegevens van die afwijzende klant te hebben, zoals een mailadres om het klantcontact middels een gerichte mailing te vervolgen of door middel van een online survey te achterhalen waarom er niet wordt gekocht. Dit opwarmen van de digitale interesse van een bezoeker wordt lead nurturing genoemd.
Een digitale manier om de potentiële klant in beeld te krijgen, is door middel van leadgeneratie op basis van het herhaaldeijk aanbieden van content van waarde (zie hoofdstuk 7 en 8). Een koude of warme lead een contact(persoon) die belangstelling heeft getoond in de producten of diensten, maar mogelijk nog geen aankopen mag of kan doen, heeft nurturing nodig. Nurturing draait om het voeden van de lead met meer informatie om een weloverwogen beslissing te kunnen nemen. Het gaat om potentiële klanten met wie een bedrijf nog geen zaken heeft gedaan, maar dit wel verwacht in de toekomst.
Een online survey, met bijvoorbeeld www.forms.app, is geschikt om de wensen en bezoekers nog beter in beeld te krijgen. Het venster, of de pop-up of pop-under, kan na de koop of bij terugkomend bezoek op de site of app worden getoond.
Wat zeggen onze klanten en die van de concurrent over onze producten?
Door middel van (social) care en openbare reviews, zoals het groot aantal reviews van vakanties op Zoover.com, kun je de eigen klant, maar ook die van de concurrent, nog beter leren kennen.
De service-afdeling vult door de dag heen de CRM met productvragen, klachten en opmerkingen. Het is de goudmijn voor de (online) marketeer die de klantengroep, doelgroep en persona vorm wil geven.
Digitale after service, zoals een gerichte klantmail met gebruikerstips over het aangekochte product of een winactie bij het achterlaten van een uitgebreide productbeoordeling, geven notie van de product- en klantbeleving. De beoordelingen worden waardevoller; in 2022 zijn er overheidsrichtlijnen gekomen die nepreviews verbieden.
Waarom en hoe kiezen klanten onze producten?
De path-to-purchase is het (klik)pad dat naar een koop leidt. De eye tracking test, die mogelijk is via de webcam met de gratis tool Gazerecorder, en mouse tracking, dat een gratis tool kent, genaamd Hotjar(.com), zijn technieken die de oog- en de muisbewegingen van de online gebruiker kunnen volgen. Bij eye tracking wordt de positie van de pupil in het oog gevolgd. Dit kan gebruikt worden om het gebruik van producten of diensten te verbeteren. Bij mouse tracking wordt de beweging van de muis over het scherm vastgelegd door (online) software. Hiermee kan er informatie over de online acties van de gebruiker worden vastgelegd. Deze methode is toe te passen op alle activiteiten die op een computer plaatsvindt. Vaak wordt op deze manier het klikgedrag en het klikpad getest
Hoe trekken wij meer online klanten aan voor onze producten?
Bij een freemium verdienmodel krijgen geïnteresseerden (tijdelijk) gratis toegang tot de (basis)functionaliteiten van een app, website of tool. Voor de geavanceerde functionaliteiten, moeten ze betalen om toegang te krijgen. Het freemium verdienmodel wordt succesvol toegepast bij de online diensten van bijvoorbeeld LinkedIn (Premium), Spotify en WeTransfer en veel online games
Het Nederlandse Wetransfer, waarmee grote bestanden verzonden kunnen worden, laat een voorbeeld zien van een zogenoemd freemium business model. Je kan gebruik maken van een gratis Wetransfer tool met een maximum van twee gigabyte aan bestanden versturen. Als je grotere bestanden wilt versturen en deze van nog meer gemakken wilt voorzien, kan je ook voor een betaalde Wetransfer account kiezen. Bij een premium of een subscription model betalen gebruikers voor een online lidmaatschap. Dit kan veelal na een korte, gratis periode van gebruik om na betaling bijvoorbeeld onbeperkt de online krant te lezen. De gebruikers betalen per dag, week, maand, kwartaal of jaar voor het gebruiken van een online dienst, tool of content. Het verdienmodel is laagdrempelig en levert een grote groep van geïnteresseerden op die bruikbaar zijn voor leadnurturing.
Daarnaast leveren subscription verdienmodellen ook een stabiele inkomstenbron, mits je online product een goede customer retention heeft. Je bestaande klanten blijven dan maandelijkse inkomsten genereren, wat weer niet het geval is bij een premium verdienmodel waar eenmalig een volledige versie of het onbeperkt gebruik van betaalde content wordt aangeboden. Deze verdienmodellen leveren wederom bruikbare klantdata op, zoals de leesvoorkeur van bepaalde artikelen en onderwerpen.
Een online verkoopplatform, of marketplace, is een grote, online winkel die zich als tussenhandelaar beperkt tot doorverkoopactiviteiten van derden aan consumenten of bedrijven. Het doorverkopen wordt affiliate marketing genoemd (meer in hoofdstuk 13). Bij de affiliate marketing als verdienmodel genereren websites leads of verkopen voor derden, zoals bekende vergelijkingssites dit doen als www.gaslicht.com en www.beslist.nl.
Zo wordt er bij het vergelijken van een energiecontract een lead gecreëerd die vervolgens wordt opgevolgd (lead nurturing) door de energiemaatschappij zelf. Soms koop en betaal je op het vergelijk- of verkoopplatform, soms via de productpagina van de eigenlijke aanbieder. Als de bezoeker de producten ook daadwerkelijk afneemt, krijgt de affiliate of het verkoopplatform een commissie van de verkoop. In principe wordt je als aanbieder partner van een verkoopplatform. Platformen, zoals Bol.com en Amazon, hebben allemaal hun eigen affiliate programma.
Voor zowel het platform als de aanbieder is affiliate marketing een mooie win-win situatie zijn. Naast het direct benaderen van de (grote) verkoopplatformen voor een zogenoemd partnerprogramma, zijn Getapp.be en Daisycon veelgebruikte affiliate marketing tools die partijen aan elkaar koppelen.
Waarom zou je een verkoopplatform of marketplaces inzetten?
Het bereik van een soortgelijk platform is vele malen groter dan van een eigen webshop. Het geeft de kans om een snelle, commerciële start te maken. Daarbij is er direct toegang tot een grote groep van online klanten en is het een extra afzetkanaal. In sommige gevallen is het direct mogelijk om in het buitenland te verkopen en daar het vergroten van de naamsbekendheid. Nog belangrijker is de directe aanwezigheid bij de start van de klantreis of customer journey aangezien veel kopers starten op een online marketplace.
Een online veilig is niet direct een verdienmodel dat top-of-mind zit, aangezien slechts een kleine groep mensen gebruik maakt van offline veilingen. De veilingen lijken op een affiliate-model en zijn toegankelijk geworden voor iedereen. Denk aan online veilingen, zoals Vakantieveilingen.nl, Jouwveiling.nl of Vavato.be.
Veilingwebsites zijn nog niet zo populair als webshops, verkoopplatformen of marktplaatsen, maar ook deze veilingen spreken belangrijke fasen in de klantreis aan. Ze zorgen voor de eerste klanten en naamsbekendheid. Ook deze veilingen werken met een commissie bij verkoop. Naast de genoemde, letterlijke verdienmodellen, geven deze opties ook meer inzicht in de (eventuele) klant, het koopgedrag en het gedrag op het verkoopkanaal.
